Author: admin

Posted on

Fris perspectief

Werk je aan een verandering en ‘willen ze niet’? Merk je dat jouw teamleden niet alles uit zichzelf halen, ondanks de energie die je erin steekt? Wil je eens een frisse wind laten waaien?

Alles is een kwestie van perspectief. En juist dat beperkt je, omdat je zelf ook een belang hebt. Mensen ‘willen’ niet, maar kunnen ze de verandering wel overzien? Is er voldoende vertrouwen dat jij dat wel kunt? Hoe is de communicatie over het beoogde resultaat? Allemaal factoren die de bereidheid van mensen tot verandering beïnvloedt.

Open blik geeft een fris perspectief. Door vragen te stellen, in een groep of individueel, leer je opnieuw te kijken. Het resultaat is nieuwe energie en inzichten om de volgende stap te zetten.

Posted on

Waar lig jij wakker van?

  

Waar lig jij wakker van? Dat is de vraag die aan 821 MKB ondernemers in het Synpact Nationaal Ondernemers Onderzoek gesteld is. De top 2?

  1. Strategie (45%)
  2. Innovatie (34%)

Strategie van het bedrijf is belangrijk voor de keuzes die je maakt. Vanuit welke grondgedachte gaan we groeien, investeren of heroriënteren? Hoe zorgen we ervoor dat we relevant blijven? Waar denken de ondernemers het eerst aan?

  1. Een nieuw product of dienst ontwikkelen (46%)
  2. Vernieuwen van het huidige businessmodel (33%)
  3. Keuzes maken om bepaalde activiteiten niet meer te doen (27%)

Innovatie is de implementatie van vernieuwing en volgt uit de strategie die je gekozen hebt. Wat kan nieuwe technologie voor ons betekenen? Hoe kunnen we onze processen effectiever maken? Welke trends zijn voor ons van belang?

  1. Internettechnologie voor vernieuwing omarmen (36%)
  2. Onderzoek naar relevante technologische ontwikkelingen (29%)
  3. Het productieproces verbeteren en vernieuwen (26%)

Herkenbaar? Tot zo ver hele relevante informatie over wat vrijwel iedereen belangrijk vindt voor het bedrijf. Natuurlijk, weten welke richting je gaat en blijven vernieuwen. Maar waar het echt om gaat, is dat het er niet van komt. Dáárom lig je wakker. Als het al een agendapunt is, komt het nooit van het papier. De urgente zaken gaan voor. Maar hoe voorkom je dat het volgend jaar nog steeds een voornemen is? Hoe zorg je voor gezonde nachtrust?

Het begint met het stellen van deze vraag. Het herkennen van de patronen, het opzoeken van deze oncomfortabele situatie en het lef vinden om je niet langer hieraan te conformeren. Een goede nachtrust begint met ongemak, met het beest van die sleetse gewoontes recht in de ogen te kijken. Met het besluit dat je geen energie besteedt aan een gevecht met die gewoontes, maar het vanaf vandaag anders doet. Het begint met een besluit.

(het onderzoek van Synpact )

Posted on

Blikopener

Herken je dat? Eens in de zoveel tijd komt die vraag op: ‘Ik ben heel hard bezig met de dingen goed te doen, maar het geeft geen energie. Doe ik nog wel de goede dingen?’ Je gaat eens het gesprek aan met een collega of je partner, en dat geeft wel weer wat lucht. Voor even, want natúúrlijk geven die resultaten een kick, en natúúrlijk word je zeer gewaardeerd, maar dat is het resultaat van de dingen die je doet. Ondertussen is je energieniveau tanend.

Doe ik de goede dingen? Hoe staat de naald van mijn kompas? Werk ik nog aan mijn passie? Ben ik in balans? Relevante vragen die je jezelf ongetwijfeld niet iedere dag stelt, maar die je professionele houdbaarheid wel op peil houden.

Als je de goede dingen doet, dan ben je gemotiveerd, sta je in je kracht en heb je bakken met energie. Bij Bureau Open Blik kun je je aannames testen, je situatie tegen het licht houden of je plannen aanscherpen. Altijd gericht op wat jouw drijfveren zijn en of je dus de goede dingen doet. Wij helpen je om die vragen te stellen, waardoor je keuzes kunt maken om lekker te kunnen werken. Gewoon, omdat het kan.

Posted on

Omarm complexiteit

Het invoeren van een IT oplossingen heeft grote impact voor uw organisatie. Zowel de benodigde investeringen in systemen en opleiding zijn fors, maar het vraagt ook nieuw gedrag van iedereen binnen de organisatie. De wijze waarop de verandering ‘gemanaged’ wordt, is van grote invloed op het resultaat. Uit onderzoek blijkt dat circa 70% van de geplande verandering in Nederlandse organisaties vroegtijdig vastloopt of niet het beoogde resultaat behaalt. Er is een andere aanpak nodig om transities succesvol in gang te zetten.

Een eerste stap in die andere aanpak is te erkennen dat het niet eenvoudig is; de bedrijfsbelangen, de competenties en het gedrag van medewerkers, de (technische) implicaties voor de core business en de ICT infrastructuur hangen allemaal met elkaar samen in de transitie naar het werken met het nieuwe systeem. Een manier om de complexiteit te managen is door deze te reduceren, maar dat doet de kwaliteit van het beoogde resultaat van de transitie geweld aan. Door resultaatgericht de complexiteit van de verandering te omarmen en vanuit die visie op de transitie aan de slag te gaan, boekt u resultaat. Zowel in de bedrijfsvoering als in de productie.

Voor de Bouw Informatie Raad (BIR) heb ik een infoblad geschreven over de implementatie van BIM binnen de bouwsector. BIR publicatie – BIM transitie

Posted on

Participeren moet je leren

In de troonrede van 2013 spreekt de Koning van de transitie van de klassieke verzorgingsstaat naar een participatie samenleving. “Ingegeven doordat mensen mondiger en zelfstandiger zijn én de noodzaak om de tekorten van de overheid terug te dringen, wordt van iedereen die dat kan, gevraagd verantwoordelijkheid te nemen voor zijn eigen leven en omgeving.” Deze zin uit de troonrede leidt ertoe dat publieke organisaties vaker benaderd worden voor het gezamenlijk ontwikkelen van initiatieven, maar hoe pakken zij dat op?

In de klassieke verzorgingsstaat weet de ambtenaar wat goed is voor de burgers en zo zal het geschieden. Zo heeft het jarenlang gefunctioneerd en dat kon ook. Mensen verwachten in deze tijd een andere houding. Transparantie, servicegericht, snelheid, gelijkheid en kwalitatief hoogwaardige oplossingen zijn belangrijk. Die omslag van een patriarchale naar een participerende basishouding gaat niet vanzelf. Die moet je leren.

Bedrijven, organisaties en particulieren zien kansen om samen met publieke organisaties initiatieven te ontwikkelen. Denk bijvoorbeeld aan de ‘Honey highway’ langs de A4, waar bloemen in de berm zijn gezaaid om de biodiversiteit te vergroten. Of de getijde turbines aan de Westerscheldekering. Hoe zorg je ervoor dat mensen met ideeën zich bij het juiste ‘loket’ melden, belangen transparant en duidelijk zijn en dat kansrijke ideeën gerealiseerd worden?

Er is niet één weg naar Rome. Gelukkig. Vanuit de oude rol van de overheid is het verleidelijk om het idee in ontvangst te nemen, te bedanken en het met moverende redenen al dan niet op te nemen in de plannen. Het andere uiterste van het spectrum is wellicht om aan ieder idee dat aangedragen wordt medewerking te verlenen. Deze laatste aanpak kan je ook wel de ‘duizend bloemen bloeien’ methode noemen: een mooi veldboeket aan rijpe en groene ideeën, maar zonder herkenbare structuur of beleidslijn. Dus hoe doe je dat, participeren?

Om te beginnen is het goed om helder te hebben waar jij van bent. Ben je van de bereikbaarheid over het spoor, de tram, de rijksweg of de vaarweg of ben je van de leefbare wijk, het elektriciteitsnet of natuurbeheer? Vanuit dat perspectief is er een beeld van de toekomst: op welke wijze ontwikkelen de assets zich? Wat is de meerwaarde die geleverd wordt? Maar ook: welke assets zijn essentieel voor de primaire functie? En wat leent zich voor ontwikkeling? Welke rol neemt de publieke partij daarin; een puur maatschappelijke focus of mag er ook geld verdiend worden? Deze strategische vragen zijn de basis van een transparant beleid op participatie.

De volgende stap is het helder krijgen van de belangen van de betrokkenen en duidelijkheid over het proces. Een valkuil kan zijn om met de ideehouder de inhoud uit te werken nog voordat duidelijk is welke meerwaarde het idee heeft voor zowel de organisatie als de ideehouder. Wie draait er op voor eventuele kosten? Wie heeft profijt van de oplossing? Welke kansen voor ontwikkeling van de assets zijn er? Wat is de meerwaarde? Een ‘light’ versie van een MKBA, of een beknopte businesscase kan helpen om de juiste keuze te maken. Wat doen we wel en wat niet, maar vooral: waarom en hoe?

Hoe kan je de kracht van de organisatie benutten om te innoveren?

Tenslotte zijn er talloze ideeën die in schoonheid sterven omdat degene die een idee bedenkt of het binnen de organisatie laat landen niet altijd de meest aangewezen persoon is om het idee ook te realiseren. De ham-vraag is: hoe kan je de ‘kracht van de organisatie’ benutten om te innoveren? In een hiërarchische organisatie is dat anders dan in een team van cowboys. In een door kosten gedreven omgeving weer anders dan een waarde gedreven organisatie. De crux is om de kenmerken van de organisatie te gebruiken om ideeën te realiseren. Soms is het dan nodig om tijdig te escaleren of juist alle koppen bij elkaar te steken.

Participeren moet je leren. En leren kan niet zonder fouten te maken. Fouten maken moet, want wie geen fouten maakt, maakt niets. Misschien is dat nog wel de grootste hobbel om te nemen: durf iets te doen waarvan je niet 100% zeker weet dat het gaat lukken, maar reken op de veerkracht van de samenwerking. Participeren doe je samen en dat betekent mee-doen.

Artikel in samenwerking met Bureau Bram

Posted on

Tweede leven voor de ANWB praatpalen

1 juli 2017 zijn de bekende ANWB praatpalen langs de Nederlandse (rijks)wegen buiten werking gesteld. De mobiele telefoon vervangt dit gele icoon dat sinds 1960 een baken is voor de weggebruiker. Ecoleon heeft voor Rijkswaterstaat een plan gemaakt waardoor de praatpaal een duurzame herbestemming krijgt. Een tweede leven; de palen verdwijnen dus niet op de schroothoop, maar krijgen een nieuwe functie. Voor sommige een museale functie in voortuinen, maar ook als laadpaal, informatiezuil of kunstproject. Ook het verwijderen van de palen en een de ontwikkeling van een portaal voor de herkomst van de palen is onderdeel van het project.

Posted on

Huisvaderschap en zorgen voor later

De goede huisvader, ca. 1600, anoniem, 1600 – 1649 (Rijksmuseum)

Bij aanbestedingen van meerjarige onderhoudscontracten wordt vaak gevraagd om ‘huisvaderschap’. Waar komt dit vandaan?

Het gaat in deze contracten over grote belangen. Overheden doen een beroep op de kennis en kunde van marktpartijen en vragen bovendien om een gedeelte van het risico te dragen. Genoeg reden om de voorwaarden en prestaties goed meetbaar te maken en elkaar daaraan te houden. Juridificatie van het contract ligt op de loer, maar hoe behoud je de menselijke maat?

Hoe groot de tegenstelling ook lijkt, maar het Burgelijk Wetboek voorziet in artikel 1781 met een regel in het borgen van deze waarde:

[1.] Die iets ter leen ontvangt is gehouden, als een goed huisvader, voor de bewaring en het behoud van de geleende zaak te zorgen.
[2.] Hij mag daarvan geen ander gebruik maken dan hetwelk de aard der zaak medebrengt, of bij de overeenkomst bepaald is.

De waarde van het borgen van de menselijke maat wordt toegedicht aan ‘goed huisvaderschap’. Maar wat betekent dat? Op de website van het Rijksmuseum is een werk van een onbekende meester uit 1600 dat de ‘goede huisvader’ heet. Van ver voor ons wetboek (1814) zit de ‘goede huisvader’ met zijn vrouw achter een tafel waarop een opengeslagen bijbel staat; de vader geeft advies en goede raad aan zijn vier kinderen die voor hem staan. Boven de man en vrouw hangen twee cartouches met vermaningen. Geeft dit houvast om ‘goed huidvaderschap’ vandaag invulling te geven?

De herkomst van het goed huisvaderschap gaat verder terug dan dit schilderij; de Romeinen wendden het objectief criterium aan van de diligens pater familias – de zorgvuldige huisvader – voor het vaststellen van aan- of afwezigheid van culpa (schuld) in hoofde van de schadetoebrenger. Onderzocht werd of degene die schade had veroorzaakt, anders had gehandeld dan hij volgens de algemeen geldende opvatting behoorde te handelen. Wanneer niet was gehandeld zoals een diligens pater families dat zou hebben gedaan, dan werd de dader de daad toegerekend. Had hij echter alle voorzorgsmaatregelen genomen die ook een zorgvuldig huisvader in dezelfde omstandigheden zou hebben getroffen, dan werd de daad hem niet worden toegerekend.
Of iemand, naar aanleiding van een schadegeval, al dan niet geacht werd als een diligens pater familias te hebben opgetreden, werd bepaald door een evaluatie van de feitelijke omstandigheden van de zaak. Daarbij werden door de rechters geen abstracte maatstaven gehanteerd, maar werd van geval tot geval onderzocht of al dan niet een schuldig gedrag voorhanden was. (uit: Beknopte encyclopedie van het Romeinse Recht, C. de Koninck (2000) Makau uitgevers, Antwerpen)

Wanneer je de verantwoordelijkheid voor een ‘asset’ krijgt, wordt van je verwacht dat je wijs en met goede bedoelingen voorzorgsmaatregelen treft om de ‘asset’ te bewaren en te behouden. Dat je vóóruit maatregelen neemt om zorg te dragen voor hetgeen je in bewaring gekregen hebt. Kortom: goed huisvaderschap is assetmanagement pur sang: nu zorgen voor later.

Artikel in samenwerking met Bureau Bram

Posted on

Dat is business Kees!

Met interesse volg ik de parlementaire enquete Fyra. Niet alleen de persberichten, maar als het even kan, kijk ik ook de verhoren via het youtube-kanaal van de Tweede kamer. Behalve dat het duidelijk lijkt dat de verhoudingen tussen NS en de Staat tenminste verwarrend zijn, is het kraakhelder dat een businesscase uit 2001 niet meer geldig is in 2013. Of toch wel?

Medio 1999 is besloten dat er in Nederland een snelle spoorverbinding moet komen tussen Amsterdam en Brussel, en daarmee tussen Nederland en het TGV-netwerk in Zuid-Europa. Een spoorverbinding betekent: infrastructuur, treinen en een dienstregeling. Het Fyra-onderzoek richt zich op het laatste deel: de treinen en de dienstregeling. Opvallend genoeg wordt het besluit tot de aanleg van de infrastructuur niet ter discussie gesteld.

Het lijkt erop dat alles wat mis kon gaan, mis ging: financieel, juridisch, technisch en misschien ook wel de redelijkheid. Omdat de NS (letterlijk) koste wat het kost het recht van rijden op de spoorlijn wilden, hebben zij een bod gedaan dat volgens sommige bewindslieden ‘volstrekt idioot’ was. Daardoor moesten zij treinen scherp inkopen, ondanks dat deze technisch vrijwel geheel nieuw ontwikkeld moesten worden. Er ontstond tussen de NS/HSA, de verschillende ministeries, de Belgische regering, de Belgische spoorwegen en de Italiaanse treinenbouwer een juridisch getouwtrek dat iedereen in het belang van de belastingbetaler en de treinreiziger voerde. Het resultaat is wel bekend.

Bij ieder verhoor val ik weer in verbazing: waarom stelt niemand voorgaande aannames ter discussie? Waarom neemt niemand echt verantwoordelijkheid? Waarom investeer je in infrastructuur die geschikt is voor 300 km/h en bestelt men materieel van 220 km/h? Waarom accepteer je een idioot bod van een Staatsbedrijf? Waarom staan vrijwel alle partijen tegenover elkaar? Waar is de redelijkheid die je mag verwachten van weldenkende mensen?

Ik weet: we hebben in Nederland een web van regels, rechten en procedures gespannen waardoor excessen ontstaan zoals met de bouwfraude, de banken, de woningcoöperaties, de Fyra en actueel de Rotterdamse baan in Den Haag. Het dwingt ons soms in hachelijke situaties, maar dat ontslaat ons toch niet om redelijk te zijn?

Een businesscase beschrijft de manier waarop een organisatie toegevoegde waarde creëert, levert en vastlegt binnen de context waarin het opereert. Dat betekent dat de context van een businesscase cruciaal is. Het is ondenkbaar dat de context van een businesscase in 2013 gelijk is aan die van 2001. Helder. Tegelijk zijn het de mensen die business met elkaar doen, mensen die het maken en breken. Zijn we bijna zo ver dat we leren en ons niet verstoppen achter regels en procedures? Dat we bouwen aan vertrouwen en aan ons nalatenschap? Met of zonder businesscase? Samen?

Posted on

Vissen in dezelfde vijver

Onlangs zag ik op Discovery een aflevering van Battle on the Bay; een serie over een visser die op zalm jaagt in een baai in Alaska. Het is een bijna onwerkelijk beeld: in een baai liggen zoveel concurrenten elkaar -bijna letterlijk- de loef af te steken dat ik mij niet kan voorstellen dat er iemand beter van wordt. Ja, misschien de zalm als lachende derde. Maar bovenal: er ontstaan echt gevaarlijke situaties door testosteron-gedreven gedrag. Hallo jongens! Samenwerken is beter!

De schippers wachten op een uitgelezen kans om de koers van de zalmen te doorkruisen, waarop zij het net uitgooien en de vissen uit het water trekken. Een effectieve methode, zo het zich liet aanzien. De zalmen verraden hun koers doordat ze uit het water springen en zo kan de schipper die snel reageert zich van vangst verzekeren. Ware het niet dat er zoveel andere boten zijn dat er behalve met de zalmen, ook de schippers onderling een soort kat-en-muis spel spelen.

Ik zag het en kon het niet begrijpen. Ik realiseer mij dat het mijn brood niet is en dat ik niet in Amerika woon, maar met 50 bootjes met hetzelfde belang, kan je toch afspraken maken om de vangst te maximaliseren? Je kunt met elkaar toch die zalmen te slim af zijn? Nee, die bonkige kerels bestrijden elkaar. Ze zien alleen hun eigen belang en handelen daar naar. Wat zou er gebeuren als zij het vangen van voldoende vis om met elkaar van te leven als gezamenlijk belang zien? Ze zouden minder vaak onverrichter zaken terugkeren, een quotum instellen om volgend jaar ook te eten te hebben en wellicht sociale zekerheid optuigen. Maar nee, ze vechten. Tegen de bierkaai?

Ik kijk met Nederlandse ogen. Dat weet ik. En ik ben een landrot. Ook dat. Maar vechten tegen de bierkaai doe ik liever niet. Samenwerken is toch beter?

Proudly powered by WordPress